Методологічні основи проектування організаційних структур

Предыдущая32333435363738394041424344454647Следующая

Управління

● Найважливішим атрибутом при проектуванні організаційної структур управління (ОСУ) виступає її геометрія, яка відбиває число щаблів структури, число ланок на щабель, число елементів в одному ланці, відношення числа щаблів до ланок нижньому щабля і т.д.

Конфігурацію організаційної структури управління формують елементи й зв'язку між ними, для відображення яких використовується наступний елементарний блок, показаний на рис. 8.4.


Рис. 8.4. Геометрія елементарного блоку організаційної структури

управління

Геометрія елементарного блоку ОСУ згідно з приведеною у табл. 8.6 ілюстрацією відображає дві основні ознаки:

1) підпорядкування, підлеглість одного іншому;

2) входження, приналежність одного до іншого.

Але дійсний зміст організаційної структури управління підприємством розкривається через низку певних атрибутів, таких як поділ праці, ієрархія, централізація-децентралізація функцій, додержання норм керованості, делегування повноважень, департаментизація тощо.

Таблиця 8.6

Варіанти інтерпретації елементів організаційної структури

і зв'язків між ними

Елемент, зв'язок Варіант інтерпретації
1. За ознакою підлеглості 2. За ознакою входження
А В С А – В А – С В – А С – А В – С Керівник Підлеглий Підлеглий Керівництво Керівництво Підпорядкування Підпорядкування Координація Підрозділ (відділ, цех) Частина підрозділу А (бюро, дільниця) Частина підрозділу А (бюро, дільниця) Отримання інформації, продукції від В Отримання інформації, продукції від С Направлення інформації, продукції від В Направлення інформації, продукції від С Кооперація

● Поділ праці як чинник організаційних структур управління.

Поділ праці з управління діяльністю підприємства здійснюється у формі організаційного відокремлення спеціалізованих підрозділів – процесу, названого створенням департаментів. Залежно від ознак формування підрозділів розрізняють наступні види створення департаментів: функціональний, продуктовий, виробничий, проектний, територіальний та інші. Функціональний принцип виділення підрозділів є історично первинним, оскільки під функцією в цьому випадку розуміється будь-яка відносна відособленість того або іншого виду діяльності. Ця відособленість може проявлятися у здійсненні окремих функцій менеджменту або стадій виготовлення продукції. Однак строге додержання функціональному принципу йшло б на шкоду іншим, що на практиці приводило б до значної роздробленості організаційної структури і що робило б керування підприємством досить складним і малоефективним.



Інші види створення департаментів виявляють альтернативу функціональному виду. При продуктовому виді підрозділи утворюються за принципом відокремлення певного виду продукції, а при виробничому – за певним видом виконуваних робіт. При територіальному поділі діяльності підприємства його територіальні департаменти формуються або за приналежністю до даної території, або стосовно рішення завдань певної території. Проектний вид створення департаментів полягає у виділенні підрозділів, що діють на тимчасовій основі для виконання певного завдання (проекту).

Утворені підрозділи розташовуються в горизонтальному й вертикальному напрямках, що формує певну геометрію організаційної структури.

Горизонтальний напрямок персоніфікує відокремлення підрозділів певної спеціалізації і встановлення між ними взаємодії:

для виробничих підрозділів – у вигляді кооперації;

для підрозділів системи керування – у вигляді координації.

Вертикальний напрямок виражає кілька видів регламентації:

субординацію (відносини керівництва – підпорядкування) – для підрозділів у системі керування підприємством;

входження нижчестоящого підрозділу у вищестоящий;

порядок напрямку керуючої інформації від вищого підрозділу й звітності для нижчестоящого підрозділу.

Здійснення горизонтально-вертикальних взаємодій елементів організаційної структури ґрунтується на реалізації владних повноважень – здатності змусити підлеглих виконувати волю керівників, що забезпечується співвідношенням обов'язків, прав і відповідальності щодо щаблів організаційної структури. Атрибутом влади є формальне положення керівника або вищого органа, що вирішується за допомогою організаційної ієрархії.

● Ієрархія як засіб реалізації влади в управлінні.

Здійснення горизонтально-вертикальних взаємодій елементів організаційної структури ґрунтується на реалізації владних повноважень, атрибутом яких є формальне положення керівника або вищої організації, що вирішується за допомогою організаційної ієрархії (із грецького – священна влада [7]) – принципу структурної організації багаторівневих систем, що полягає в упорядкуванні взаємодій між елементами вищого й нижчестоящого рівнів. Виходячи із загального принципу єдиноначальності підрозділу (або особи) нижчестоящого рівня призначається тільки один підрозділ (або особа) вищого рівня, стосовно якого перший елемент перебуває в прямім або лінійнім підпорядкуванні.

Для організаційних структур управління притаманні тільки два принципових види підпорядкування: пряме (або лінійне) та функціональне. Кожен окремий виконавець або підрозділ управління може бути одночасно підпорядкований за лінійним та функціональним принципами, як це відображає схема на рис. 8.5, де лінійне підпорядкування позначено безперервною лінією на відміну від функціонального, відзначеного штриховою лінією. При цьому якщо кількість функціональних керівників необмежена, лінійний керівник чи вищий лінійний орган може бути тільки одним. Лінійне підпорядкування характеризується трьома можливостями: видачі завдання, права одержання звіту про його виконання і надання мотиваційного впливу.


Рис. 8.5. Взаємодія лінійного й функціонального видів підпорядкування:
В – виконавці; ЛК і ФК – лінійний і функціональний керівники.

Функціональне підпорядкування виконавця обмежується тільки одержанням завдання (нормативів, вимог) до ведення діяльності й наданням звіту. У частині мотивування або прийняття санкцій функціональний керівник має право передачі відповідних пропозицій лінійному керівникові для розгляду й ухвалення рішення під свою відповідальність. Продемонструємо взаємодію лінійного й функціонального видів підпорядкування через виникаючі організаційні відносини, як це показане на рис. 8.6, на якому позначено: З – видача завдання; О – надання й одержання звіту від виконавця після виконання завдання (В); З – вплив у порядку стимулювання або застосування санкцій; Т – функціональні вимоги з боку функціонального керівника; П – пропозиції лінійному керівникові по санкціях відносно виконавця з боку функціонального керівника.

Рис. 8.6. Система організаційних відносин при лінійно-функціональному

підпорядкуванні

● Вид організаційної структури.

Комбінація видів підпорядкування формує сукупність типів організаційних структур, які виражають найбільш істотні принципи їх побудови і представляють можливості вибору:

лінійної структури, що закріплює тільки пряме, лінійне підпорядкування при повній відсутності функціонального;

лінійно-штабної структури, що закріплює наявність функціональних керівників чи підрозділів, які сприяють процесу лінійного керівництва без окремого впливу на підлеглих;

лінійно-функціональної структури, яка персоніфікує підпорядкування кожного підлеглого тільки одному прямому (лінійному) керівникові, а також і декільком функціональним керівникам чи підрозділам.

При наявності безумовних переваг лінійно-функціональних структур, які надають широкі можливості створювати нові функціональні підрозділи в разі появи нових завдань, із збільшенням числа функціональних підрозділів наростають проблеми координації між ними. Вузька спеціалізація функціональних підрозділів неминуче обумовлює звуження загальних цілей і завдань підприємства до функціональних. Недостатність повноважень у функціональних і лінійних керівників обумовлює переклад прийняття рішень на рівень вищого керівника, тим знижуючи оперативність і перевантажуючи вищий рівень керівництва поточними питаннями. Подолання надмірного функціоналізму організаційних структур підприємств визначив загальний напрямок їх модифікації для додання їм «крос-функціонального» характеру, що відбивається в розвитку діагональних, матричних, цільових, проектних та інших видів структур, відмітною рисою яких є подвійне підпорядкування підрозділів і персоналу.

● Міра централізації-децентралізації функцій.Централізація діяльності означає її здійснення в однієї ланці. Функції і види робіт, обсяг яких менше можливостей типового для підприємства підрозділу, легко централізуються як, наприклад, організація робіт з підготовки кадрів підприємства, що здійснюється одним відділом підготовки кадрів. Стандартним рішенням щодо централізації функції бухгалтерського обліку є наявність єдиної бухгалтерії.

Для функцій, трудомісткість виконання яких перевищує можливості типового підрозділу, або якщо зосереджувати їх в одному підрозділі неможливо чи недоцільно, неминуча децентралізація таких функцій. Так, практично неможливо сконцентрувати в єдиному відділі контрольну функцію, планування всіх сторін діяльності підприємства та ін.

Звичайно, у більшій мірі централізуються на вищому рівні керівництва функції планування, узгодження, інтеграції, координації, тоді як функції організації діяльності, контролю, оперативного обліку виконуються децентралізовано в нижче розташованих підрозділах. Це пояснюється тим, що на більш високі рівні надходить узагальнена інформація, яка характеризує умови існування всієї системи, і тут ухвалюються рішення, які відносяться до системи в цілому, тоді як на нижніх рівнях використовується конкретна інформація, що охоплює лише окремі сторони функціонування системи. Міру централізації-децентралізації здійснення функцій можна оцінити, представивши схематично на рис. 8.7 пропорцію обсягів виконання трьох функцій по підрозділах:

відділ головної бухгалтерії (ВГБ) – бухгалтерія цехів (БЦ1, БЦ2, БЦ3);

відділ головного технолога (ВГТ) – технологічні бюро цехів (ТБЦ1, ТБЦ2);

планово-економічний відділ (ПЕВ) – планово-диспетчерський відділ (ПДВ) – бюро планування підготовки виробництва (БППВ) – планово-диспетчерське бюро цеху (ПДБц).


а) бухгалтерський б) технологічне в) планування

облік проектування

Рис. 8.7. Приклад розподілу функцій управління за підрозділами підприємства в порядку децентралізації управління

● Делегування повноважень.

При управлінні організацією через «переповнення» підрозділів вищого рівня частку їх функцій делегують до керівників середньої та низової ланки управління. При тому, що стратегічні функції залишаються за вищими керівниками, більш високий ступінь децентралізації обумовлює більший обсяг делегування повноважень від вищих рівнів управління до нижчих. В результаті делегування повноважень:

більший обсяг рішень ухвалюється на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

рішення, прийняті на нижчих рівнях, більш істотні для безпосередніх виконавців;

зменшується обсяг централізованого контролю над виконанням рішень, прийнятих управлінським персоналом;

підвищується ступінь автономності підрозділів у частині самофінансування.

● Департаментизація. Для раціонального охоплення контролем і в інтересах досягнення ефективної координації й керування всіма видами діяльності елементи організаційної структури поєднуються в структурні блоки – департаменти. Залежно від ознак формування структурних блоків виділяють різні види департаментизації: функціональну, продуктову, виробничу, проектну, територіальну й різні змішані.

Функціональний принцип виділення підрозділів є історично первинним проявом департаментизацфї, оскільки під функцією в цьому випадку розуміється будь-яка відносна відособленість того або іншого виду діяльності. Ця відособленість може проявлятися в здійсненні окремих функцій менеджменту або стадій виготовлення продукції. Однак строге проходження функціональному принципу на шкоду іншим на практиці приводило б до значної роздробленості організаційної структури, що робило б керування підприємством досить складним і малоефективним.

Інші види департаментизації почасти виявляють альтернативу функціональної. При виробничій (або продуктовій) департаментизації підрозділи утворюються за принципом відокремлення певного виду продукції. Концентрація повноважень і відповідальності в таких департаментах дає можливість більш ефективно координувати всі функціональні види діяльності підрозділів, охоплювані департаментом.

При територіальному поділі діяльності підприємства виникає його територіальна департаментизація, при якій підрозділи формуються або по приналежності до даної території, або стосовно вирішення завдань певної території. Проектна департментизація полягає у виділенні підрозділів, які діють на тимчасовій основі для виконання певного завдання (проекту). У проектних підрозділах звичайно використовується персонал функціональних підрозділів, який під час роботи над конкретним проектом попадає в пряме підпорядкування керівника проекту як особи, що володіє повнотою влади й правом контролю.


2334127641397583.html
2334144667581228.html
    PR.RU™